PORTAFOLIO.

 

Acta Nº 1

Fecha: marzo/19/2011

Grupo 2 “ingeniería estándar”

REUNION # 1

INTEGRANTES:

Jenifer Katherine Quintero.

Sebastián Zapata.

Andrés Reyes.

Edgar Correa.

Edison Andrés Muñoz.

Johan Granados.

ACTIVIDAD.

Nos reunimos los integrantes del grupo: ingeniería estándar; en la biblioteca de la universidad de Antioquia, en horas de la tarde; donde unidos comenzamos a investigar sobre el tema en general “ingeniería  estándar”; en la investigación, encontramos subtemas referentes e importantes al tema central de consulta, almacenamos la información y luego nos dispusimos a nombrar cada una de las funciones que debíamos cumplir los integrantes del equipo dentro de la investigación, participación y organización tanto de la exposición como del blog, quedando de la siguiente manera:

Jenifer Katherine Quintero: Protocolante; Tema de investigación: técnicas de ingeniería estándar

Sebastián Zapata: Relator; Tema de investigación: técnicas de ingeniería estándar

Andrés Reyes: Coordinador; Tema de investigación: Toyotismo.

Edgar Correa: Co-relator; Tema de investigación: Fordismo.

Edison Andrés Muñoz: Tema de investigación: Aplicación de la ingeniería estándar en una empresa.

Johan Granados: Tema de investigación: Taylorismo

Y por último le dimos finalización a la reunión, proponiendo como próxima fecha el día 23 del mismo mes de Marzo, donde nos volveríamos a reunir, y entregaríamos la información correspondiente.

Acta Nº 2

Fecha: marzo/23/2011

Grupo 2 “ingeniería estándar”

REUNION # 2

INTEGRANTES:

Jenifer Katherine Quintero.

Sebastián Zapata.

Andrés Reyes.

Edgar Correa.

Edison Andrés Muñoz.

Johan Granados.

Actividad:

Nos reunimos por segunda ocasión en la biblioteca de la Universidad de Antioquia, cada integrante entrego la información investigada en una memoria USB y en computador de uno de los integrantes del grupo, lo siguiente fue reunir la información  y la organizarla leyendo con atención lo consultado y omitiendo información innecesaria de todos los integrantes del equipo.

Por ultimo reunimos la información seleccionada en un documento y construimos el trabajo y con base en este organizamos y diseñamos las diapositivas.

  

Acta Nº 3

Fecha: marzo/28/2011

Grupo 2 “ingeniería estándar”

REUNION # 3

INTEGRANTES:

Jenifer Katherine Quintero.

Sebastián Zapata.

Andrés Reyes.

Edgar Correa.

Edison Andrés Muñoz.

Johan Granados.

Actividad:

La tercera reunión la realizamos en horas de la tarde. Comenzamos a elaborar y construir la exposición del tema y del material consultado finalizamos las diapositivas colocando la información más importante de cada una de las temáticas investigadas, lo siguiente fue hacer una exposición previa frente a los integrantes del grupo con el objetivo de perder el miedo  y mejorar los problemas, adquiriendo así fortalezas

En esta reunión organización  las diapositivas y enviamos una copia a cada integrante con el objetivo de seguir repasando y controlar de una mejor manera el tiempo que duramos exponiendo.

Acta Nº 4

Fecha: abril/26/2011

Grupo 2 “ingeniería estándar”

REUNION # 4

INTEGRANTES:

Jenifer Katherine Quintero.

Sebastián Zapata.

Andrés Reyes.

Edgar Correa.

Edison Andrés Muñoz.

Johan Granados.

Actividad:

Nos reunimos para finalizar la información que sería subida al blog que ya estaba previamente consultada por todos los integrantes del equipo.

Y culminar las actas.

ARTICULO SCOPUS

ISSN: 03717844 CODEN: TIMNA DOI: 10.1179/174328610X12820409992372Document Type: Conference Paper Source Type: Journal

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New approach for rapid preparation of block caving mines

Encina, V., Méndez, D., Caballero, C., Osorio, H. 

JRI Ingeniería S.A., Luis Uribe 2343, Ñuñoa, Santiago, Chile

Abstract

Block and panel caving is one of the most suitable methods for exploitation of large massive ore bodies where a high rate of extraction is required. However, many authors have studied the rate of extraction and concluded that it may be limited by the ability to prepare mines at high rates. Different approaches, to increasing the rate of extraction, tend towards the introduction of some kind of continuous drawing and materials handling on production levels, which apparently are close to reaching a practical solution. However, corresponding studies to match the rate of mine preparation to high extraction rate operations have not been discussed or published to any great depth. This paper describes some layouts and constructive techniques compatible with rapid mine preparation demand. A significant reduction of time in mine preparation, in both underground drifting and construction, is expected as a consequence of the introduction of non-blasting excavation methods and using precast concrete modules to build up underground mine construction. The main advantage of non-blasting drifting is the predictability of finishing underground drifts, such that it is possible to standardise all the components of single underground mine constructions (i.e. drawpoint and dump points). The solution requires adapting and developing both new equipment and new layouts, because neither standard full face boring machines nor current layouts for conventional block/panel caving are suitable to high speed development of caving levels. The layouts discussed focus on conventional load-haul-dump units and on mechanised continuous drawing system arrangements. In each case, the general arrangement presented has been developed by JRI Ingeniería S.A. as part of its technological innovation policy. Finally, an evaluation of the impact upon scheduling and costs is presented in comparison with conventional methods. New approaches are also mentioned about other issues such as logistics and commissioning, with new actors in the business, which may produce additional benefits for project and operation management. © 2010 Maney Publishing.

Language of original document

English

Author keywords

Block Caving; Horizontal Raise Boring; Mine Preparation; Rapid Mine Development; Underground Mining.

Index Keywords

Blasting excavation; Block caving; Constructive technique; Conventional methods; Drawing system; Drawpoint; Extraction rate; General arrangement; Great depth; High rate; High speed; Horizontal Raise Boring; Load haul dumps; New approaches; Operation management; Ore bodies; Practical solutions; Production level; Rapid Mine Development; Technological innovation; Underground mine; Underground mining
Engineering controlled terms: Blasting; Boring; Innovation; Materials handling; Ore deposits; Ore treatment; Plant layout; Precast concrete
Engineering main heading: Standardization.

Toyotismo

El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena fordista.

El toyotismo y la crisis productiva de los años 70

Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

§                     Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

§                     Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe-subalterno.

§                     Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

§                     Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

Toyotismo como eje industrial del neoliberalismo

§                     Desaceleramiento en la innovación tecnológica en términos de creatividad y reconfiguración permanente de la cosmovisión (idea de los "grandes inventos"). En ese escenario, el crecimiento se da en el plano de la nanotecnología (reducción progresiva del tamaño de los chips para mayor confortabilidad y ahorro) y la biotecnología, que al estar en manos privadas no se sabe si su uso será mayoritariamente para el beneficio científico o para un programa dual de redireccionamiento bélico (armamento biológico) y prestación utilitarista de mercado.

§                     La caída generalizada de salarios, desprotección creciente del Estado de bienestar, potencialización del individualismo y el desempleo estructural (entre otros factores) minan la contención ideológica del trabajador de la época toyotista bajando la productividad esperada. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI al control social, de extracción de plusvalía y de pérdida de los tiempos productivos del obrero más altos de la historia del hombre, aún no se ha podido controlar finalmente al obrero en un escenario totalizante del tipo Un mundo feliz o 1984. Esto posibilita la "fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones, planes agresivos de reducción cuando no directamente a declararse en quiebra para repactar su déficit.

La crisis ecológica y el agotamiento de las materias primas tradicionales aumentan el riesgo en la empresa contemporánea e impiden la perfección del modelo toyotista, aún cuando en muchas empresas sí se logre su implantación ideal.

Sistema de producción Toyota

El sistema de producción Toyota (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota production system o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

 

 

Orígenes

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Eliminar los despilfarros

La meta del sistema es eliminar los "despilfarros" (無駄, Muda). El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro:

§                     Defectos

§                     Exceso de producción

§                     Transporte

§                     Esperas

§                     Inventarios

§                     Movimiento

§                     Procesos innecesarios

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota

§                     Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a Tiempo)

§                     Kanban (看板, también かんばん) (Tarjeta, o ficha)

§                     Muda (無駄, también ムダ) (Despilfarro)

§                     Heijunka (平準化) (Nivelado de la producción)

§                     Andon (アンドン) (Pizarra)

§                     Poka-yoke (ポカヨケ) (Protección contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka))

§                     Jidoka (自働化) (No dejar pasar el error)

§                     Kaizen (改善) (Mejora Continua)

PRINCIPALES TECNICAS DE INGENIERIA ESTANDAR

• ESTUDIO DE MÈTODOS Y MOVIMIENTOS:

Esta tècnica busca simplificar y acortar movimientos, distancias, minimizar transportes e inspecciones, lo mismo que demoras y tiempos de almacenamiento.
se debe levantar un mètodo o procedimiento, haciendo uso de simbolos o un diagrama del proceso de la operaciòn  por medio de una representaciòn gràfica de los puntos en los cuales se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de toda las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacion de los materiales; puede ademàs comprender cualquier otra informaciòn que se considere necesaria para el anàlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situaciòn de cada paso o si sirven los ciclos de fabricaciòn.

                simbolos utilizados en mètodos y procedimientos

Operaciòn: ocurre cuando un objeto està siendo modificado en sus caracteristicas,      està  creando o agregando algo o se està preparando para otra operaciòn. una operaciòn tambièn ocurre cuando se esta dando o recibiendo informaciòn o se esta planeando algo.

       

Inspecciòn: ocurre cuando un objeto es examinado para comprobar o verificar calidad, cantidad o ambas de cualquiera de sus caracteristìcas.

        




Actividad combinada: cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo punto de trabajo.





Transporte: movimientos de materiales, trabajores y equipos de un lugar a otro.

Demora o deposito provisional: ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. con eso se retarda el siguiente paso planeado.

Almacenaje: cuando un objeto es retenido y protegido contra movimientos o usos no autorizados.

• Estudio de tiempos:

La pregunta inicial de Taylor fue por el tiempo para hacer un producto. se lamentaba que el dueño o gerente no lo conociera. Entonces, el problema debìa solucionarse. Taylor, inicialmente, invitò a obreros "de primera" y tomò con un cronòmetro el tiemo para hacer las diferentes operaciones de un producto.

tiempo estàndar: El ritmo normal (ni ràpido, ni despacio) para que un trabajador no se sobre esfuerce mas los suplementos (necesidades personales) es el tiempo estàndar. Tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mètodo y equipo estàndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantenerse dìa tras dìa sin mostrar sìntomas de fatiga.

el càlculo de estàndares sirve para:
planear la producciòn
facilita supervisiòn
proporciona costos estimados
proporciona bases sòlidas para establecer sistemas de incentivos y su control
ayuda a establecer cargas de trabajo
entrenar trabajadores

otra sistema de tiempos estàndares son los predeterminados. Se usan en procesos muy cortos (como ensartar el hilo de una aguja ). los movimientos tienen nombres y se encuentran tabulados.en este caso no es necesario cronòmetro. los creadores de este sistema los esposos Gilbreth (Frank y Lillie) por lo cual este sistema se le dio el nombre de TERBLIGS.

• Sistema de incentivos:

Taylor diseño incentivos que premiaran al que llegara al estàndar o los superara y castigaba al que no lograra es estàndar. Inicialmente se aplicaron a la producciòn y de manera individual, posteriormente se diseñaron incentivos de grupo asociados a la calidad, monetarios y no monetarios.
Hay otros incentivos que no estàn asociados a la producciòn o a las utilidades: son directos, por ejemplo, la capacitaciòn o premios por hacer sugerencias.

Distribución en planta.

Consiste en ubicar las máquinas, los materiales y los puesto tas de trabajo en la planta, de manera que se optimicen espacios, disminuyan los transportes, se eliminen los cuellos de botella, procurando condiciones de seguridad y comodidad para los trabajadores. Los procesos, el volumen y variedad de producción han llevado a diferenciar cuatro esquemas de distribución: por producto o en línea; por procesos; por posición fija y modular.

Ejemplos : El embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.

Distribución por procesos.

Agrupa máquinas similares en departamentos o centros de trabajo según el proceso o la función que desempeñan. Por ejemplo, la organización de los grandes almacenes responde a este esquema.
El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocación relativa.
Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto.

Características:

• Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.
• El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
• Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.

Ejemplos : Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confección.

Distribución por posición fija.

Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse.

Características:

• El producto permanece estático durante todo el proceso de producción.
• Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro recurso productivo son llevados hacia el lugar de producción.
• La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado. Donde será necesario de nuevo en pocos días, que trasladarlo de un sitio a otro.
• Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un período limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
• Los trabajadores están especialmente cualificados para desempeñar las tareas que de ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados.

Ejemplos : Los barcos, los edificios o las aeronaves.

DISTRIBUCIÓN POR GRUPOS O CELULAR:

Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La T.G, se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un conjunto de procesos específicos. También es semejante a la distribución por producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.

Las ventajas e inconvenientes de la distribución celular aparecen a continuación:

• Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve reducido).
• Disminución de los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está ahora limitado).
• Disminución de los tiempos de fabricación.
• Simplificación de la planificación.
• Se facilita la supervisión y el control visual.

Factores que afectan a la distribución en planta.

1. Materiales (materias primas, productos en curso, productos terminados).

Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias, etc.

2. Maquinaria.

3. Trabajadores.

4. Movimientos (de personas y materiales).

5. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera).

6. Servicios (mantenimiento, inspección, control, programación, etc)

7. Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo,

instalaciones existentes, etc).

8. Versatilidad, flexibilidad, expansión.

Evaluación de oficios o

Evaluación de cargos

Los oficios se califican en forma relativa en función de los factores que los componen (habilidad profesional, responsabilidad, esfuerzo físico y mental y condiciones de trabajo, entre otros), existen diferentes sistemas de evaluación, como jerarquización y de puntos. La evaluación de oficios es útil para definir los sistemas de remuneración, de selección y capacitación.

Objetivo de la evaluación de cargos.
Evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posición relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En el sentido estricto, la evaluación de cargos trata de determinar la posición relativa de cada cargo con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados a salarios.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permiten una conclusión acerca del precio de una cargo. El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluación de cargos es complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos. Generalmente constituye uno de los únicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la remuneración.

1. METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION.

Consiste en la comparación y en la clasificación de los cargos, según su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el método de Jerarquización de cargos es probablemente el más simple para aplicar, ya que no exige muchos detalles en el análisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mínimo de costo de tiempo, energía y recursos. 

2. METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS

O DE CLASIFICACIÓN.

El método de las categorías predeterminadas o método de grados predeterminados es también llamado por los americanos “sistema de descripción de grados” o por los ingleses “método de clasificación de cargos”. Es básicamente una operación de jerarquización porque proporciona una estructura de cargos en categorías colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al método de jerarquización simple. El enfoque del método de las categorías predeterminadas es más centralizado, autocrático y estrechamente relacionado con el diseño organizacional.

3  MÉTODO DE EVALUACION POR PUNTOS.

Es también denominada método de evaluación por factores y puntos. La técnica es analítica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propósito de hacer comparaciones entre ellas. Es también una técnica cuantitativa: son atribuidos valores numéricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numéricos (conteo de puntos), atribuido a cada elemento particular o factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que actúan como esquema estándar. 

4. MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES.

Comparación de factores es una técnica que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio de escalonamiento. Es una técnica analítica, pues los cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparación con el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El método, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicación y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento.

CURVAS SALARIALES.

Consiste en asignar salarios a los diferentes oficios o cargos de la empresa. Lo normal es agruparlos por categorías y, en forma escalonada, determinar los salarios básicos. Por tradición se han manejado 4 ó 5 sistemas para determinar salarios. En la actualidad se ha vuelto de gran aplicación el conocido como .compensación variable., donde existe una parte fija y otra que está en función de productividad, calidad o innovación y no tanto de la antigüedad.

Puntos clave:

· Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estándares probados
· Garantizar tasas de horas básicas
· Proporcionar incentivos individuales más arriba de las tasas base
· Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de producción
· Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos

PAGOS SALARIALES.

Se entiende por Salario o Sueldo la remuneración en dinero o en especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena por el trabajo que realiza.

En la actualidad, la fijación de los salarios se realiza por convenios entre empresarios y trabajadores, a los que se llega después de laboriosísimas negociaciones, pues son, como veremos, muchas las circunstancias a considerar por ambas partes y muy complicada la composición de un salario moderno.

Como ejemplo:

· Antigüedad.
· Horas extraordinarias.
· Aspectos familiares.
· Domingos, días festivos, vacaciones.
· Trabajo nocturno.
· Trabajos inseguros o peligrosos.
· Incentivos.
· Prestaciones.
· Indemnizaciones.
· Ropas de trabajo, herramienta, table dance, etc

Técnicas de asignación salarial Básicamente las técnicas de asignación salarial se pueden clasificar en tres:

1. Asignación con base en el valor relativo de los cargos

2. Asignación combinada: Salario básico más una porción variable. Esta asignación variable depende del tipo de trabajo:comisión, si son vendedores; incentivos, en el caso de producción por encima de los estándares estimados; méritos, en el caso de aportes que le generan productividad a la organización.

Ejemplo: Diseño de modelo que rompa la tramitología de entidades de cualquier tipo.

3. Asignación por méritos: Es la remuneración que se da por logros obtenidos en

el campo productivo o científico. Esta asignación especial se otorga por los resultados obtenidos y que trascienden por su importancia, bien sea para

la organización donde se presten los servicios o para la sociedad, si es un

trabajo independiente y que la favorece.

EVALUACIÓN DE MÉRITOS.

Mide el desempeño de los trabajadores en un periodo, a partir de una serie de factores personales o laborales, tales como responsabilidad, colaboración, cumplimiento, producción, innovación, respeto y trato. Las mejores evaluaciones se pueden utilizar para incentivar a las personas con ascensos, prioridad en préstamos, reconocimientos o incluso mejoras salariales.

(Relacionando con gana-gana)